文|小米一号
对于很多成功的企业来说，有些是靠技术致胜的，比如腾讯和百度；有些是靠服务制胜的，比如海底捞和京东；但是大多数成功的企业都是通过营销制胜的，比如阿里巴巴和华为。
“华为的产品也许不是最好的，但那又怎样？什么是核心竞争力？选择我而没选择你就是核心竞争力”。华为的老板任正非如是说。
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阿里巴巴的马云说过：“技术不是最重要的，销售才是最重要的”。
正因为有了上面两个知名公司创始人的营销意识，才有了阿里的铁军-中国供应商直销团队，帮助阿里巴巴走出了最低的谷底，让阿里不断摧城拔寨，成为目前中国最大、最赚钱也最具影响力的互联网公司；才有了华为的铁骑-华为的狼之队，让华为在本土用三流的技术卖出了一流的市场，并且横跨亚非欧，把华为的产品卖到了太平洋彼岸的美国。
经过对阿里铁军和华为铁骑的深入研究，结合自己之前的营销管理心得和体会，发现企业要想通过营销制胜，首先必须要打造一支能征善战的营销铁军，而这支军队的打磨，都离不开“文化为魂”、“人才为本”、“制度为纲”、“执行为目”这四个方面。
营销铁军是如何打造的？下面一一为大家进行详解。
一、【文化为魂】
每个企业都有意愿建立自己的文化，但是大多数企业的文化基本都在墙上，而能把文化作为一个企业和团队的灵魂，去引导这支团队的走向和每个人的日常举止，则少之又少。
阿里的价值观经历了“孤独九剑”到“六脉神剑”的转变，最后是“客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、创业”。华为的企业文化概括起来就是“团结、奉献、学习、创新、获益与公平”。
相信这些词语在很多的企业里也都或多或少出现过，也被很多企业家都说烂了，但是真正理解并认真做实这些文化的企业则非常不容易，不仅需要企业创始人首先自己身先士卒，并且要能以极其严格的制度和决心去落实。
华为的文化落实是通过“狼性”来实现的。强大的矩阵式管理模式，把团结这个词语做到让客户惊叹，让对手心寒。华为的奋斗者平台和“营销+咨询”的模式，把“为客户奉献价值，为客户创造价值“体现的淋漓尽至。落地有声的“高风险、高回报”，让华为的奉献与公平价值观吸引了一大堆人才前赴后继。
而阿里的文化落实则是融入到了骨子里，在日常生活中表现出来的。能够做到这种境界的最大保障就是阿里的“高压线”政策，只要碰触高压线，无论能力和背景，只能走人。一个金牌销售，只是一次考试做了一次弊，最后走人；三个月没有业绩，无论潜力多好，被淘汰；给客户回扣发现一次，立即走人；2011年那场“黑名单事件”，牵连到了很多销售和管理层，甚至当时“中供铁军”的CEO卫哲，无论资历多老，都在那场风波中走人了。这就是阿里铁军中铁的纪律。
所以说，文化上的价值观好总结，难在于执行，但是只要执行到位了，这支军队就有了灵魂，营销铁军的建立就成功了一半。
二、【人才为本】
人才是每个公司立足成功的根本，打造营销团队更是如此。人才管理主要包括招人和育人。
华为在招人方面更热衷于校园招聘，而且有一套极为严格和成熟的校园招聘流程。分为校园推介、笔试、面试、公司考察和宴会等四个环节，仅面试过程一般都需要2-5天，有的甚至更长。而且在招聘时偏向那些有理想、能吃苦，而且能尊重别人且能自重的人。招聘后的人员培训在华为被称为魔鬼培训，不仅军事化，培训课程和培训内容也非常多，其中企业文化的培训又是重中之重。培训的考核也极为严格，只有通过考核的业务员才能正式上岗。华为把培训不是作为一种费用和成本，而是作为一种投资来做，因此经过培训的员工都有一种脱胎换骨的感觉。
而阿里的铁军在早期建立时的招聘则非常简单，有的甚至是简单的电话面试，只要对销售岗位熟悉、说话利落，愿意在外面跑业务，基本上都可以通过面试。但是阿里的入职培训却非常严格，无论招聘地点在全国哪里，入职后都要在杭州培训三个月后才能上岗。这个阿里称之为“百年大计”的新员工培训，主要是进行文化价值观、产品知识以及销售技能三个方面的培训，其中价值观在整个培训体系中占比最大，由阿里的高管轮流授课，以至于后来的铁军们大多数都忘记了销售技巧，但是更多的却对价值观印象深刻。也正是这种价值观大于业务本身的培训，才让阿里的铁军心甘情愿的用脚步来丈量中国的经济版图，才让这些员工如军人一样只听号令而不计较个人得失，用陌拜来敲响每一家企业的大门。
从华为和阿里的招人和育人策略来看，他们都是把培训不计成本的来做，是作为一种投资来做，是把价值观作为首位的培训来做。而这些思路对建立一个营销铁军来说，至关重要。
三、【制度为纲】
制度和纪律对一支军队来说，那是一种最基本的管理要求，营销铁军的建立同样如此。
华为的制度最著名的是《华为基本法》，从公司宗旨、基本经营政策、人力资源政策、到基本控制和接班人政策，共计6章103条，基本统一了华为的所有规章制度。具有体系而严格的制度也为华为铁骑的规模化建立和扩张奠定了良好的基础。
阿里铁军的制度则更多的是高压线制度，早期的制度有些细节可能还不完善，但是绝对不能触碰高压线，否则无论背景还是能力有多硬，都得被淘汰。所以阿里的区域经理可以随时随地听后调遣，有的甚至拖家带口的转移，更为重要的是无论调到哪里，团队的风格都能保持一个味道。当然这同阿里著名的政委体系、分享机制、PK文化、Review方式都是分不开的。可以说阿里用一种融入了价值观的制度体系确保了人员的规模化和区域的扩张。
制度为纲在华为和阿里这两家企业中都得到了深入的应用，虽然形式不一样，但是把制度作为一种至高无上的法律层面，都是异曲同工的。这一点对建立营销铁军来说，是一种极为重要的因素。
四、【执行为目】
要确保制度的有效性，执行和考核是关键。
华为的考核体系非常完善，甚至可以作为MBA的教材来使用，但是华为的考核不是仅仅用于选人和量人，而是一个管理过程。主要包括劳动态度、工作绩效和任职资格，并且根据三个维度的考核结果来计算工资、奖金和股票的奖励。这种方式就把价值观、过程规范和业绩效果全都统一起来，不只是单看业绩和结果。
阿里铁军早期的考核表面上是一种业绩导向，但是阿里独特的销售方法却让这种业绩的取得不能靠运气，不能靠投机取巧、而是靠实打实的客户拜访取得。它的提成制度原则是”今天的最高表现是明天最低的要求”；它倡导的陌拜扫楼让销售员在每天早上必须做好详细的路径规划和大量准备才能出发；它“不给客户回扣”的高压线政策，只要出现一次立即开除；它“百万俱乐部”和“金牌销售”的制度让业务员以荣耻为衡量标准自发的永争业绩第一。这是一种以团队为单元，几乎不用靠监督来执行的精神导向的考核体系。
军事上的管理风格都在这两家的执行层面得到了深刻的体现，只不过一个是靠严格的体系管理，一个是靠无穷的精神和斗志，但是无论哪一种都是营销铁军建立的重要一环。
综上所述，我们发现营销铁军的建立既是一种体系、又是一种文化；既需要一套方法，更需一种决心；既需要大量的投入，也需要不懈的坚持。总结起来就是选对人才、育好梯队、做对事情、奖惩分明。而其中文化价值观是核心，客户第一是首位。
因此，想要打造营销铁军的企业，不能只停留在想象，也不能只寄托于希望，而是需要下定决心，踏踏实实、从上到下、排除万难一步步建立才行。因为营销铁军不是建设出来的，而是打造出来的。只有这样打磨出来的营销铁军，才能实现业绩不断的突破和超越，才能让营销成为企业真正的核心竞争力。
